drie misverstanden over beoordelen

misverstand 1: het is efficiënter om in één gesprek zowel het afgelopen jaar te beoordelen als afspraken voor volgend jaar te maken.

Bij veel van mijn opdrachtgevers worden het beoordelings- en planningsgesprek door veel leidinggevenden gecombineerd in één gesprek.
Ik ben daar geen voorstander van. Het zijn namelijk twee verschillende gesprekken met elk een eigen karakter en dynamiek. Wat mij betreft mag je (in de meeste gevallen) deze twee gesprekken wel in één afspraak aansluitend plannen, maar realiseer je dat je dan twee verschillende gesprekken achter elkaar voert, en markeer de overgang tussen de beide gesprekken. Sta tenminste allebei even op en ga weer zitten, of haal iets te drinken.
Is de medewerker emotioneel overstuur over de beoordeling? Maak dan een nieuwe afspraak voor over een paar dagen, zodat de boodschap even kan landen. Het is zonde van jullie beider tijd om meteen door te gaan met het planningsgesprek.

misverstand 2: het beoordelingsgesprek is eenrichtingsverkeer en het planningsgesprek twee-richtingsverkeer.
Onzin. In beide gesprekken zullen zowel de leidinggevenden moeten zenden en ontvangen. Twee-richtingsverkeer dus. Het beoordelingsgesprek en het planningsgesprek hebben wel ieder een verschillend doel.

Beide gesprekken getypeerd in een paar korte zinnen:

Tijdens het beoordelingsgesprek wil je als leidinggevende bereiken dat je medewerker begrijpt hoe je tot je (eind)oordeel bent gekomen. De medewerker hoeft het niet perse eens te zijn met je oordeel, als hij je argumentatie maar begrijpt.
Als je als leidinggevende alleen maar zendt, kun je onmogelijk weten of je dit doel hebt bereikt.

Bij het planningsgesprek wil je tot afspraken komen voor het komende jaar waar je medewerker verantwoordelijkheid voor neemt.
Om dat te bereiken kun je de bal maar beter zoveel mogelijk bij de medewerker leggen. Laat de medewerker vanuit je teamdoelstellingen en de resultaatgebieden van zijn functie zelf met voorstellen komen voor de afspraken voor komend jaar. Zowel over zijn resultaatbijdrage als over wat dat gaat vragen qua persoonlijke ontwikkeling (gedrag, vaardigheden en kennis).

misverstand 3: het is de taak van de leidinggevende om het verslag van het beoordelings- en planningsgesprek te schrijven.
Voor het beoordelingsgesprek klopt dit. Het is immers de beoordeling van de leidinggevende. Dus hoort de leidinggevende zijn beoordeling ook op papier te zetten en te onderbouwen.
Is de medewerker het niet met je beoordeling eens? Nodig hem dan uit om zijn zienswijze ook op papier te zetten en voeg dit toe aan het verslag.
Begrijpt je medewerker je beoordeling en onderbouwing niet? Neem dan de tijd om het nog een keer rustig uit te leggen. En doe dit zoveel mogelijk vanuit het collectieve organsatie- en teambelang.

Voor het planningsgesprek ben ik er een voorstander van om de medewerker het verslag te laten maken. En nee: niet alleen omdat het je als leidinggevende tijd bespaart. Een veel belangrijker reden is, dat het de afspraken van de medewerker zijn. Door hem zelf de gemaakte jaarafspraken op papier te laten zetten, kun je meteen checken of jullie hetzelfde beeld hebben bij de uitkomsten van  het planningsgesprek.

De praktijk leert dat je in een aantal gevallen nog een korter aanvullend gesprek moet voeren om tot afspraken te komen die zowel voor de leidinggevende als de medewerker acceptabel zijn.

Vond je dit artikel waardevol? Met de buttons hieronder kun je het delen met je netwerk.
Wil je reageren? Klik op ‘reageer’ hieronder.

Geef een reactie

achttien + 12 =