succesvolle leidinggevenden spreken vanuit het teambelang

Hoe maak ik van mijn jaarlijkse functioneringsgesprek een zinvol gesprek? In dit blog laat ik je kennismaken met twee belangrijke sleutelfactoren om met de jaarlijkse gesprekscyclus een waardevolle basis te leggen voor de dagelijkse teamaansturing.

Ik vraag me al jaren af wat nou het verschil maakt tussen een zinvol jaargesprek en een “gesprek omdat het moet”.
En elke keer weer ontdek ik nieuwe elementen. Ik denk dat het ontdekken voorlopig nog wel doorgaat. Gelukkig maar, want dat houdt het trainersvak voor mij leuk en spannend.
Gesprekstechnisch zit het verschil ogenschijnlijk in kleine dingen. Maar achter de schermen spelen twee sleutelfactoren een cruciale rol. Dit artikel gaat over die twee sleutelfactoren. Als leidinggevenden deze twee sleutelfactoren kennen en de werking ervan in de praktijk ervaren hebben, vormen zij twee belangrijke ankers tijdens het voeren van gesprekken met hun medewerkers.

(Bijna) elke leidinggevende voert – al dan niet verplicht – tenminste 1 keer per jaar een functionerings- en/of beoordelingsgesprek met zijn medewerkers.
In mijn workshops en trainingen onderzoek ik samen met de deelnemende leidinggevenden al meer dan 15 jaar hoe zij deze gesprekken zo kunnen voeren dat ze geen tijd kosten maar opleveren. Zinvolle Jaargesprekken dus. En zo ontdekte ik de volgende twee sleutelfactoren.

Over de eerste sleutelfactor: de leidinggevende gaat staan voor zijn teamdoelstellingen

Wanneer de leidinggevende handelt vanuit deze sleutelfactor dan kan hij expliciet formuleren waarop hij stuurt: zowel in termen van resultaten als welk gedrag hij van zijn medewerkers verwacht om tot die resultaten te komen.

Een voorbeeld:

Het succes van ons team hangt af van de (1) omzet en (2) marge die we weten te realiseren als team. Omzet is dit jaar belangrijker dan marge. De omzet moet minimaal 90% van de omzet van vorig jaar zijn. Echt tevreden ben ik als we 100% halen. De minimale marge is 15%. Als we 20% marge of meer halen dan gaat de vlag uit en gaan we eind van het jaar met z’n allen uit eten.
Van het team verwacht ik dat ze meer (3) successen met elkaar gaan delen, en vooral wat ze hebben gedaan waardoor de deal rond kwam. Als een verkoper ziet dat een collega kansen laat liggen, verwacht ik dat hij zijn (4) collega daarop aanspreekt en tips geeft hoe hij de deal alsnog gaat binnenhalen.
Nu is het nog teveel: ieder voor zich, God voor ons allen. Gezonde competitie is belangrijk, maar mijn team slaat daarin door.
Daarom is dit jaar is voor mij als leidinggevende het (5) collectieve resultaat belangrijker dan ieders persoonlijke resultaat.

Hierboven staan feitelijk 5 teamdoelstellingen. Twee over resultaat en drie over gedrag.
Lees hier meer over de kracht van actiegerichte teamdoelstellingen.

Zinvolle jaargesprekken beginnen met begrip vragen en krijgen van je teamleden voor deze teamdoelstellingen. Zolang dat begrip er niet is, wordt het erg lastig om zinvolle jaargesprekken te voeren met de individuele teamleden.

Spreek en handel vervolgens tijdens de individuele jaargesprekken vanuit deze teamdoelstellingen.

succesvolle leidinggevenden spreken niet op persoonlijke titel, maar vanuit het collectieve belang.

Overtuigingen kunnen in de weg staan om vanuit dit basisprincipe te handelen.
Bijvoorbeeld de overtuiging dat de KPI’s waarop jouw afdeling afgerekend wordt, toch niet beïnvloedbaar zijn. Of de overtuiging dat je medewerkers in opstand komen als je jouw medewerkers nu eens echt gaat vertellen wat er moet veranderen op jouw afdeling. Ik vind het altijd een uitdaging om leidinggevende bewust te maken van hun (vaak onbewuste) overtuigingen en ze uit te dagen om de zaak eens van een andere kant te bekijken.

Over de tweede sleutelfactor: de medewerker ervaart begrip (van zijn leidinggevende) voor zijn persoonlijk wensen en belangen

Deze sleutelfactor gaat over de vraag of de leidinggevende bereid en in staat is om zijn medewerkers te laten voelen dat hij begrip heeft voor hun persoonlijk situatie, wensen en belangen.

een wijdverbreid misverstand is dat begrip tonen voor het belang van de medewerker hetzelfde is als zeggen dat je het met ze eens bent

Een voorbeeld:

Ik werkte eens met een leidinggevende van een clientiëntenbalie. Hij was net benoemd in die functie. Vlak na zijn benoeming werden de openingstijden verruimd om tegemoet te komen aan de wensen van de klant. Maar hij kreeg wel een roosterprobleem. Vooral de ruimere tijden vroeg in de ochtend waren lastig te bezetten met de werkschema’s van zijn medewerkers. Deze leidinggevende was erg goed in de eerste sleutelfactor. Het belang van de ruimere openingstijden kon hij goed uitleggen. Begrip tonen voor de prive-problemen die dit voor zijn medewerkers opleverde vond hij lastiger. Sterker nog: hij vond dat hij daar niks mee te maken had. “Dat lossen jullie zelf maar op”, betekende eigenlijk: “val mij daar niet mee lastig”.

De onderliggende overtuiging laat zich raden.

Ik werkte de twee sleutelfactoren uit in vijf basisprincipes voor zinvolle jaargesprekken. Die vijf basisprincipes leert u te hanteren in mijn trainingen voor leidinggevenden. Op maat voor groepen leidinggevenden uit uw organisatie, en als open inschrijvingsaanbod: training zinvolle jaargesprekken

Benieuwd wat medewerkers van de jaargesprekken vinden? Lees hier verder: medewerkers geven jaargesprek rapportcijfer 5.3

Tweet about this on TwitterShare on LinkedInShare on FacebookEmail this to someone

reageer